Leadership –
neu gedacht

Viele Unternehmen leiden unter ähnlichen Problemen wie Informationsüberfluss, Komplexität oder Qualifikationsdefizit. Um diese Probleme zu bewältigen, ist eine neue Art der Führung erforderlich, die einen co-kreativen und inspirierenden Teamgeist schafft. Ein solches Führungsmodell führt zu echter Mitarbeiterbindung, kreativen Lösungen und damit zum Erfolg von Unternehmen unter immer anspruchsvolleren Bedingungen.

Selbstorganisation von Experten

Da intelligente Entscheidungen in einem immer komplexeren Umfeld immer schwieriger zu treffen sind, ist eine neue Denkweise in Bezug auf Informationsaustausch notwendig. Informationsbeschaffung und -auswertung nehmen exponentiell zu, und ein vertrauenswürdiges Expertenteam ist eine Voraussetzung für eine intelligente Entscheidungsfindung. Ein vielversprechender Ansatz, um ein vertrauenswürdiges Team zu ermöglichen und aufzubauen, ist die Transformation zu selbstorganisierten Teams.

Auflösen von Widersprüchen

Widersprüche sind die Ursache für die meisten Probleme in Organisationen. Sie werden bei verschiedenen Gelegenheiten sichtbar, z.B. zwischen Kollegen an Schnittstellen – als Missverständnisse – zwischen Strategie und Umsetzung, und bei der Entscheidungsfindung, um nur einige zu nennen. Durch das Auflösen dieser Widersprüche entstehen Potenziale für besseres Verständnis, zielgerichtetes Handeln und intelligente Lösungen.

Ansatz

»Missverständnis ist das größte Übel, welches der Büchse der Pandora entstieg, direkt gefolgt von der Hoffnung, dass man sich irgendwann wieder versteht. «

Stefan L. P. Wolf

Wie man einen disruptiven Wandel einleitet – Widersprüche an Schnittstellen auflösen

Führung und Selbstorganisation scheinen ein Widerspruch in sich zu sein. Dieser Widerspruch kann aufgelöst werden, indem Führungskräfte in die Lage versetzt werden, ihre Teams zur Selbstorganisation zu führen, was eine der größten Herausforderungen für jede Führungskraft darstellt. Nun stellt sich die Frage, warum Führungskräfte ihren alten Weg verlassen sollten, da er „bisher gut funktioniert hat“?

Die zunehmende Quantität, Qualität und der Fluss von Informationen lassen jede „John Wayne“-Führungskraft erkennen, dass sie sich auf die Experten in ihren Teams verlassen muss, um die wichtigen Informationen zu verarbeiten. Daher sind die Beziehung, die Interaktion und das Vertrauensniveau zwischen den Führungskräften und ihren Teams für die meisten Entscheidungen, die sie treffen, von entscheidender Bedeutung. Eine Gefahr, die sich bei Teams in einem frühen Stadium der Zusammenarbeit ergibt, ist, dass die Entscheidungsträger nur auf „angenehme“ oder „passende“ Meinungen, Ratschläge oder sogar Fakten hören, was zu extrem schlechten langfristigen strategischen Entscheidungen führen kann (siehe Dörner¹).

Um festzustellen, auf welcher Ebene der Zusammenarbeit das eigene Team arbeitet, kann ein erweitertes Teamphasenmodell als Leitfaden dienen. Teams durchlaufen auf ihrem Weg zur Selbstorganisation mehrere Stufen.

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¹ Dietrich Dörner; Die Logik des Misslingens

Meinungsverschiedenheiten zwischen Kollegen führen oft zu Missverständnissen und die daraus resultierenden Konflikte sind ein Hauptproblem von Unternehmen und Organisationen. Sie werden durch diese Missverständnisse ausgebremst und auf ihrem Weg zur Erfüllung ihres Zwecks behindert.

So können Organisationen ihr volles Potenzial nicht entfalten und keine (co-)kreativen und nachhaltigen Lösungen finden. Missverständnisse an Schnittstellen sind leider in jeder Organisation anzutreffen. Sie entstehen zwischen Teammitgliedern, zwischen Teams oder Teamleitern bei interdisziplinären Projekten oder zwischen Abteilungsleitern bei der Umsetzung von unternehmensweiten Veränderungsinitiativen oder strategischen Projekten.

Eine vertrauensvolle und wertschätzende Kommunikation überwindet solche Missverständnisse und schafft durch schlankere Prozesse und ein agileres Arbeitsumfeld einen direkten Mehrwert für Unternehmen.

Hier liegt der Hebel für unseren Ansatz, Unternehmen und Organisationen effizienter, widerstandsfähiger und nachhaltiger zu machen.

Start-Ups

Start-ups sind einem ständigen Wandel unterworfen, da häufig neue Mitglieder zum Team stoßen, andere das Team verlassen oder zusätzliche Aufgaben übernehmen. In einem solchen fließenden Umfeld ist die Teambildung und -entwicklung hin zu einem effizienten und kreativen Team eine große Herausforderung. Eine sorgfältige Analyse und ein Konzept, das die Auswirkungen von Austritten oder Neuzugängen auf die Teamleistung vorhersehbar macht, wird Start-ups dabei helfen, ihr Ziel zu erreichen und gleichzeitig die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen.

Darüber hinaus nehmen in Wachstumsphasen mögliche 1-on-1-Interaktionen exponentiell zu und damit auch das Potenzial für Missverständnisse. Enge Kooperation und erfolgreiche Teamarbeit sind unter solchen Umständen schwer zu erreichen. Nach Erreichen einer „kritischen Mitarbeiterzahl“ von ca. 100 Personen müssen sich die Start-ups umstellen und neu erfinden.

Der Arbeitsstil und die Kultur, die sich in dieser Phase entwickelt haben – bewusst gesteuert oder von selbst gewachsen – werden das Unternehmen über Jahre hinweg mit all seinen positiven und negativen Aspekten begleiten.

In diesem Transformationsprozess müssen gemeinsame Werte und Ziele des Unternehmens entwickelt und identifiziert werden.

Besonders für Start-ups ist dieser Prozess eine große Herausforderung, da mit einer wachsenden Belegschaft unweigerlich unterschiedliche Werte und Mentalitäten der Mitarbeiter zur allgemeinen Unternehmenskultur hinzukommen. Ein solcher Übergang sollte aktiv und mit Hilfe einer klaren, transparenten und wertschätzenden Kommunikation durch die gesamte Organisation gesteuert werden.

Ein positiv gemanagtes Wachstum und der anschließende Übergang werden die Resilienz Ihrer gesamten Organisation stärken

F&E und Innovation

F&E-Abteilungen sind etwas Besonderes. Sie unterscheiden sich aus mehreren Gründen von den meisten anderen Abteilungen. Die Mitarbeiter in F&E sind für den Fortbestand des Unternehmens verantwortlich. Was sie heute entwickeln, wird in 5 Jahren verkauft.

Investitionen in F&E sind daher kurzfristig nicht sichtbar. Darüber hinaus müssen F&E-Leiter unter extremen wirtschaftlichen Druck eine positive Fehlerkultur und eine kreative Atmosphäre schaffen.

Eine weitere Herausforderung für F&E-Leiter besteht darin, dass die Motivation von Forschern aus mehr Quellen stammt als nur aus monetären Anreizen. Unternehmen sind auf das Wissen und die Erfahrung ihrer (langjährigen) F&E-Teammitglieder angewiesen, daher ist eine geringe Mitarbeiterfluktuation für F&E-Abteilungen essenziell.

Natürlich sind sich diese Experten ihres Wertes für das Unternehmen bewusst, was bedeutet, dass sich das Machtungleichgewicht bei Verhandlungen zugunsten des Mitarbeiters verschiebt. Selbst wenn Unternehmen über gute Wissensmanagementsysteme verfügen (was kaum der Fall ist), kann ein «Brain Drain» nicht kurzfristig kompensiert werden.

Alle oben genannten Faktoren machen dieses Umfeld für Manager und Führungskräfte zu einer Herausforderung.

Wir helfen ihnen und ihren F&E-Teams bei der Entwicklung der Zusammenarbeit, indem wir mit ihnen ein (co-)creatives und fruchtbares Arbeitsumfeld schaffen.

In einer solchen Atmosphäre entstehen Potenziale, die sich als „Hebelpunkte“ offenbaren, bei denen kleine Anpassungen einen enormen Einfluss auf das Ergebnis haben.

An diesem Punkt findet echte Innovation statt, die das Unternehmen auf seiner Reise in die Zukunft führt.

Mithilfe eines fortschrittlichen Teamentwicklungsmodells können wir Ihre Peers dabei unterstützen, ihre Teams zur Selbstorganisation zu führen. Darüber hinaus werden die Peers selbst zu einem selbstorganisierten Team mit geteilten Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnissen.

Leadership

In den letzten Jahrzehnten und Jahrhunderten wurde die Führung in Unternehmen von einer „starken“ Führungskraft dominiert, die die Richtung vorgibt und Befehle erteilt. Heutzutage ist ein solcher Ansatz überholt und unserer Meinung nach war dieser nie nachhaltig erfolgreich.

Folglich wird Führungskräftetraining für Unternehmen extrem wichtig, da es die Entscheidungsqualität und damit die langfristige Leistung beeinflusst. Darüber hinaus ist ein Leadership-Programm ein äußerst wirksames Instrument, um die „unsichtbare“ kulturelle Basis in ihrem Unternehmen zu verändern.

Dies zeigt sich sowohl in KMUs als auch in Konzernen. Sobald Unternehmen eine kritische Größe erreichen, basiert die tägliche Zusammenarbeit nicht mehr auf persönlichem Vertrauen, z. B. zwischen zwei langjährigen Kollegen, sondern auf einem gemeinsamen Ziel oder einer gemeinsamen Überzeugung zwischen zwei Personen, die zusammenarbeiten.

Daher stehen Unternehmen vor dem Dilemma miteinander verbundener Hindernisse, die sich in einer gelähmten Organisation manifestieren:

Erstens entstehen exponentiell neue Schnittstellen zwischen Mitarbeitern, Teams und folglich auch Kollegen.

Zweitens arbeiten sie auf einem niedrigen Vertrauensniveau, was zu einer hohen Wahrscheinlichkeit zu Missverständnissen führt.

Ein drittes Hindernis für eine schlanke Organisation ist ein „natürliches Vakuum“, das an jeder Schnittstelle zwischen Peers entsteht. Das Funktionieren oder Scheitern solcher Schnittstellen hängt fast zu 100 % von der persönlichen Beziehung zwischen den Peers ab.

In Kombination mit dem oben erwähnten Mangel an Vertrauen innerhalb einer Organisation entsteht eine toxische Abwärtsspirale, die sich auf nahezu alle Prozesse im Unternehmen auswirkt.

Um das volle Potenzial von Organisationen zu entfalten und Lähmungen zu durchbrechen, sollten alle drei Hindernisse in einem ganzheitlichen Ansatz angegangen werden.

Zunächst muss Vertrauen zwischen Topmanagement und Kollegen aufgebaut werden.

In einem nächsten Schritt werden gemeinsame Werte und Ziele, Visionen und Missionen für die Organisation von der gesamten Organisation erarbeitet.

Infolgedessen werden natürliche Vakua verschwinden, da gemeinsame Werte und Visionen das Ziel vorgeben und Peers diese in einem vertrauensvollen Ansatz ausfüllen können.

In einem letzten Schritt der Organisationsentwicklung werden Peers und alle anderen Mitarbeiter zu einem vertrauenswürdigen, leistungsstarken und idealerweise selbstorganisierten Team.

Unser «Leading People – Programm» ermöglicht es Managern und Teamleitern ein neues Rollenverständnis zu erlangen, um Potenziale in ihren Teams zu entfalten.

Langfristig wollen wir die Führungskultur in Unternehmen in Richtung geteilter Führung und Selbstorganisation verändern, was übrigens das natürlichste Organisationssystem ist, da es vom Leben selbst adaptiert ist².

Die Basis für dieses Leadership-Programm wurde von Manuel Jork und anderen (https://cockpi t 4me.de/) in Zusammenarbeit mit einem Schweizer Unternehmen entwickelt und über mehrere Jahre umgesetzt³.

Einen Einblick in diese Idee finden Sie in unserem Buch «Immer Team».

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² Gerald Hüther; Etwas mehr Hirn, bitte
³ Manuel Jork; The People Effect

Über mich

Dr. Stefan L. P. Wolf

wurde 1987 in Dillingen an der Donau geboren. Er studierte Nano Science in Konstanz und Valencia. Anschließend promovierte er bei Denis Gebauer und Helmut Cölfen am Lehrstuhl für physikalische Chemie an der Universität Konstanz. 2017 wechselte er in die Industrie und arbeitet, nach Stationen als Entwicklungsingenieur und Management Consultant, aktuell als Team-Leiter im Bereich Forschung und Entwicklung und im technischen Business Development.

Durch einen glücklichen Zufall und inspiriert von den Erkenntnissen der Neurowissenschaften, wurde ihm die hemmende Wirkung von Missverständnissen für Teams und Unternehmen bewusst. Seitdem betrachtet er die Auflösung dieser Missverständnisse als seine wichtigste Führungsaufgabe.

Konsequenterweise arbeitet er zusätzlich als Schnittstellencoach und unterstützt Unternehmen bei der Transformation zur Selbstorganisation.

Teams verändern sich ständig. Sie entfalten sich in Phasen. Diese sind nicht immer leicht zu erkennen.

Deshalb bieten wir Ihnen ein erweitertes Modell der Teamphasen an. Ziel und Zweck ist es, Teams auf die Stufe der Selbstorganisation zu bringen und alte hierarchische Führungsmodelle zu überwinden.

Dies ist Ihr Handlungsleitfaden, um Teams auf hohem Niveau zu entwickeln und an den Schnittstellen Wirkung zu erzielen, um die notwendige Transformation Ihrer Organisation sicherzustellen.“

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